DE LA PLANEACIÓN A LA EJECUCIÓN

 

16 de noviembre de 2005

La planeación es una actividad muy importante para cualquier organización pública o privada. A partir  de la segunda guerra mundial la planeación adquirió gran relevancia. Para realizar la planeación se contrataba un  staff a nivel central cuyos directivos  reportaban al más alto nivel en las organizaciones. Sin embargo para mediados de los años  ochenta, estos staff de planeación fueron desapareciendo. Ante los cambios vertiginosos  en mercados y  tecnología y con la presión por tener mayores utilidades, las organizaciones consideraron que estos grupos de planeación eran superfluos.  Hoy en día el énfasis ha pasado de la planeación a la ejecución y de la centralización a la descentralización en ambos aspectos.

Para ilustrar esta evolución hablaré de mi propia experiencia profesional. Inicié mi carrera a principios de los ochenta dentro de la dirección de planeación de una de las empresas de participación estatal más grandes del país. Esta dirección consistía en un grupo de alrededor de 200 personas en una empresa con más de 30 mil empleados. Se invertía mucho en tener procesos de planeación sumamente detallados y  también en recursos humanos para administrar estos procesos. La mayoría de mis compañeros de trabajo tenían una maestría o doctorado.

Nuestra planeación veía aspectos tales como planes de construcción de corto y largo plazo, pronósticos financieros que permitían determinar necesidades de capital o fijar precios entre otras cosas  y el desarrollo de planes de negocios para incorporar las últimas  innovaciones tecnológicas. Desafortunadamente no toda la empresa creía en la planeación o la entendía y frecuentemente nos encontrábamos desconectados del resto de la organización. Lo planeado se ejecutaba  con  dificultad. Los proyectos no avanzaban, la tecnología no se incorporaba y no se satisfacía la demanda de servicios que era de una cuantía extraordinaria. La empresa era un cuello de botella para el desarrollo del país. Esto se debía no sólo a la desconexión del proceso de planeación con la operación sino también entre otras cosas a un entorno macroeconómico muy inestable con alta inflación y devaluaciones constantes, un sindicato muy combativo, renuente al cambio y con problemas de corrupción. Todo ello dificultaba  la operación de la empresa.

Tuvo que venir la privatización hacia fines de los ochenta, con un entorno macroeconómico mucho más estable, para que se detonaran los proyectos y se empezara a introducir a pasos acelerados la tecnología ya disponible en el resto del mundo. Al mismo tiempo los nuevos dueños desaparecieron la dirección de planeación. La empresa tenía un monopolio garantizado y lo único que necesitaba era crecer para satisfacer la enorme demanda insatisfecha de servicios. Era importante obtener los recursos necesarios para invertir  y asegurase que cada gerente   operara su parte de la empresa  con rentabilidad.

Es asÍ como en esta empresa mexicana y en muchas otras en el mundo los grandes planes elaborados centralmente por  un staff especializado dejaron de realizarse. Lo  relevante pasó a  ser la capacidad de controlar la ejecución de la estrategia. Se vio que las empresas exitosas tenían estrategias claras y sencillas con una capacidad de ejecución extraordinaria. El caso de Wal Mart es notorio. Hoy en día esta empresa  continúa creciendo exitosamente en nuestro país gracias a  la misma estrategia que ejecutan desde su fundación hace casi cuarenta años y que les ha llevado a ser la empresa mas grande del mundo.

Pero no todas las empresas son buenas en la ejecución. Así fue que se desarrollaron herramientas para lograr asegurar la implementación de la estrategia dictada por la alta dirección de las organizaciones.  En Estados Unidos se creo el concepto del “Balanced Scorecard” y en Francia los “Tableros de Mando”, herramientas ambas  que aparecieron en los años noventa. Las organizaciones de todo tipo hoy en día las utilizan. Cada gerente en los diferentes niveles de dirección se compromete a indicadores de desempeño medibles, con los que rinde cuentas y toma decisiones para el logro de sus objetivos.

Lo que pretenden estas herramientas es que la planeación estratégica dictada por la alta dirección se vaya aterrizando en  cada uno de los niveles jerárquicos de la organización. Así, la planeación se ha descentralizado volviéndose mas operativa entre más abajo se encuentre en los niveles de la  organización, el gerente responsable de realizarla.

 En el gobierno federal por ejemplo, algunas Secretarías y empresas paraestatales utilizan tableros de control que son vigilados por los propios titulares y cuyos indicadores  tienen responsables de ejecución en niveles que van desde director general hacia arriba. Esto luego se traduce en metas y objetivos específicos para cada persona de la organización. Asimismo, al más alto nivel del gobierno federal, la Presidencia de la República estableció el sistema de metas presidenciales que le permite al Presidente vigilar el cumplimiento de objetivos en programas clave de toda la administración pública federal.

En México se aplican ya estas técnicas gerenciales desde hace tiempo sin necesidad de staffs centrales especializados en la materia. Pero esto puede cambiar.  En un artículo reciente en el “Harvard Business Review”, Kaplan y Norton, quienes desarrollaron el “Balanced Scorecard”,  han propuesto que para ser más efectivos, las organizaciones deben crear unidades corporativas que ellos llaman “Oficina de Administración de la Estrategia” la cual facilita el proceso bajo el cual se implementa la estrategia en toda la organización.

  Parece ser que estamos de vuelta con la idea de tener un staff central que se  asegure de que la estrategia se cumpla.  Como sea, lo importante es que seamos capaces de ejecutar lo planeado. La planeación sigue siendo importante pero la ejecución lo es más aún.