9 de mayo de 2004
Publicado en la revista del ESDAI
Publicado en la revista del ESDAI
Este artículo es una breve introducción acerca de
en que consiste el control administrativo. Se presenta una metodología para
implementar un sistema de control administrativo, se menciona la herramienta de
más uso en la actualidad para este tipo de sistemas que es el tablero de control
y se da un ejemplo de la aplicación de estos
conceptos en la industria de la
hospitalidad.
Sistemas
de Control
Toda organización requiere de sistemas de control
para cumplir con sus objetivos y para ello
requiere de un proceso de planeación y ejecución claramente definido. Viene al caso
aquél conocido pasaje de Alicia en el País de las Maravillas
en donde Alicia le pregunta al gatito de Cheshire que camino
debe de seguir y el gato contesta: “Eso depende mucho de a donde
quieras llegar”. Alicia responde: “No me importa mucho a donde”; el gato dice: “Entonces no importa el camino
que sigas.”[1] Porque si no se tienen definidas claramente
las metas, el camino es lo de menos: cualquier camino nos llevará. Pero una vez
que se haya definido a donde se quiere llegar y cual es el camino a seguir, lo
importante es no salirnos de dicha ruta para asegurarnos de llegar a nuestro
destino. De eso trata el tema del control administrativo.
Todo sistema de control administrativo requiere de
un proceso de planeación que defina con
claridad la visión, misión y los objetivos que se ha propuesto lograr la
organización. El sistema de control entonces se asegurará de que la gerencia logre lo que se ha planteado.
El tema de control es de la mayor importancia para
diversas ingenierías en donde existen procesos de automatización que requieren
el asegurarse de que las máquinas lleven a cabo con alta precisión su cometido.
Existen sistemas de control más cercanos a nuestra realidad cotidiana y de los
cuales tenemos poca conciencia. Un ejemplo sencillo es el mecanismo que en el W.C. permite que cuando se ha vaciado
la caja que contiene agua, se vuelva a llenar sin derramarse y sin necesidad de
que alguien cierre la válvula cuando se llena la caja. Esto se logra a
través de un flotador que va cerrando paulatinamente la salida del agua hasta
que alcanza el nivel predeterminado.
De
la ingeniería cibernética nos viene entonces la descripción de un mecanismo de
control[2] en
donde la parte clave es la información que nos permite medir el resultado
contra el estándar y retroalimentar al proceso por si es necesario modificar su
comportamiento:
La ingeniería cibernética se ocupa del control de
máquinas y está enfocado a procesos en donde las operaciones son altamente
repetitivas (Aunque la cibernética ha avanzado mucho y controla procesos cada
vez mas complejos y que antes solo estaban bajo el control de personas) y que
pueden ser controlados de manera automática mediante mecanismos y actuadores
gobernados por dispositivos electrónicos y mecánicos. En las organizaciones
existen también tareas repetitivas que son realizadas por personas. A este tipo
de control se le denomina control de tareas y lo que busca
es asegurar que dichas tareas se lleven a cabo de manera eficaz y
eficiente mediante métodos científicos.
El control administrativo o gerencial, en contraste,
se ocupa de los métodos para asegurarse que las organizaciones logren
sus objetivos y cuando hablamos de organizaciones, nos referimos a las personas
que las integran. En este sentido, mientras
que al control de tareas pueden aplicarse métodos científicos, en los sistemas
de control administrativo se emplean herramientas de la dirección de empresas[3].
Por otra parte cuando se habla del tema de control
en las organizaciones, con frecuencia se
piensa en el típico control financiero que busca la integridad de los estados
financieros, la salvaguarda del patrimonio de la empresa y la existencia de
métodos y procedimientos para el desempeño de sus funciones.
El control administrativo va más allá del control
de tareas y del control financiero típico. Ello no hace menos importante estos
aspectos del control en las organizaciones, pero destaca por su importancia ya
que el control administrativo ayuda a las organizaciones al cumplimiento de
su misión, visión y objetivos.
Establecimiento
del Proceso de Control Administrativo
El control administrativo en una organización de
cualquier tipo parte de un proceso de
planeación en donde la organización debe definir su misión y su visión. La
misión consiste en plantearse el para
que existe la organización. La visión implica el pensar en donde se quiere
estar en el largo plazo. Por ejemplo la empresa FEMSA una de las más
importantes de México se ha planteado lo siguiente[4]:
Después de haber planteado con claridad estos dos
aspectos la organización debe plantearse objetivos que conlleven al logro de su
misión y visión. De esta forma podemos decir que el proceso de control
administrativo requiere el llevar a cabo los siguientes pasos:
1.
Establecer
la misión y visión de la empresa.
2.
Definir
las estrategias que llevarán al cumplimiento de ambas.
3.
Establecer
los planes de corto plazo que permitan el cumplimiento de las estrategias. Para
ello se cuentan con herramientas tales como presupuestos. En esta etapa se
plantean los objetivos, metas y submetas de las organizaciones.
4.
Identificar
las áreas o centros de responsabilidad que llevarán a cabo estos objetivos.
5.
Desarrollar
medidas del desempeño para ligar el trabajo cotidiano de las personas ubicadas
en los centros de responsabilidad y sus líderes
con las metas que se ha propuesto la organización.
6.
Establecer
incentivos para los responsables de los centros de responsabilidad.
7.
Medir
y reportar el desempeño de los centros de responsabilidad.
8.
Tomar
acciones para corregir desviaciones en el cumplimiento de las metas.
9.
Repetir
los pasos 7 y 8 en el corto plazo. En el mediano y largo plazo deben revisarse
los puntos 2 al 6 especialmente en entornos que cambian muy rápidamente.
Conceptualmente
un proceso de control tradicional abarca
lo siguiente[5]:
Es de hacer notar que en este esquema uno de los
elementos centrales del proceso es el
presupuesto. Este es el enfoque tradicional que hace más énfasis en los
aspectos financieros del control. Hoy en día el centro del proceso debe residir
en el cuadro de mando o tablero de control
en donde el presupuesto es solo uno más de los indicadores que deben
monitorearse. Esto no implica quitarle al cumplimiento de las metas financieras
la importancia que siempre han tenido en el desempeño de una organización, pero
a estos indicadores deben añadirse otros elementos que nos permitan medir de
una manera mas balanceada el desempeño de la institución.
El
Tablero de Control Balanceado
Como mencionamos arriba, una nueva herramienta muy en boga en la actualidad es el “Tablero de
Control Balanceado o Cuadro de Mando Integral”. El cuadro de mando se
desarrolló a partir de la toma de conciencia de que una organización no solo
debe vigilar el desempeño financiero como tradicionalmente se venía haciendo
sino balancearlo, al vigilar el comportamiento de la organización para el logro
de otro tipo de objetivos. Kaplan y Norton[6] desarrollaron
esta herramienta que tiene cuatro perspectivas e indicadores de desempeño clave
bajo cada uno de estos puntos de vista:
1.
Perspectiva de Procesos
Internos.
Estos indicadores tienen por objeto medir el desempeño interno que comprende el
seguimiento de indicadores tales como
aspectos de producción (Número de piezas producidas, nivel de inventarios, etc.),
personal (estadísticas de personal,) etc.
2.
Perspectiva del
Cliente. Indicadores
que tengan que ver con los clientes (nivel de satisfacción, repetición
de compras, participación de mercado, etc.)
3.
Perspectiva
Financiera. Aquí se desarrollan los indicadores financieros tradicionales y
que incluyen cumplimiento con un presupuesto, objetivos de apalancamiento, EVA,
gastos, utilidades, etc.
4.
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento.
Bajo esta perspectiva se desarrollan indicadores que midan la capacidad de aprendizaje
de la empresa como por ejemplo encuestas de satisfacción al cliente o a los
empleados que permitan satisfacer sus necesidades de una mejor manera.
Los
indicadores no son más que medidas de desempeño con las cuales vamos vigilando
el cumplimiento de los objetivos que se ha planteado la organización.
Si bien esta es la propuesta original, estos
tableros de control se pueden enriquecer con otro tipo de perspectivas, se
pueden hacer más dinámicos y aplicarse no solo a empresas con fines de lucro
sino a todo tipo de organizaciones públicas y privadas. En este sentido la
industria de la hospitalidad no es la excepción.
Aplicación
del tablero de control en un hospital
Como ejemplo de una aplicación exitosa del tablero
de control en el sector de servicios de la hospitalidad, mencionaré el caso del
Duke Children´s Hospital en Durham, Carolina del Norte en los Estados Unidos[7]. Esta
Institución lanzó su proyecto de tablero de control después de identificar los siguientes
problemas:
·
No
le quedaba claro a la organización
cuales eran los servicios más importantes que debía proveer.
·
No
había un propósito compartido entre la administración, el staff y los médicos.
·
La
comunicación y coordinación con los pediatras que enviaban niños al hospital
era mala.
·
Existían
amenazas competitivas que ponían en riesgo el posicionamiento de la
organización en el mercado.
·
La
organización tenía gran dificultad en balancear calidad de la atención
hospitalaria, satisfacción de los pacientes, satisfacción del staff y educación
e investigación en relación con sus objetivos financieros.
En primer lugar el equipo de alta dirección
analizó y redactó la misión y visión de la institución. Esto requirió una auto evaluación de las
metas institucionales para revisar su
compatibilidad con el Duke Medical Center del cual forman parte, la comparación con datos
nacionales de desempeño y la definición de centros de excelencia basados en sus
fuerzas existentes y en el pronóstico de
necesidades futuras. En iteraciones sucesivas con otros niveles de mando, se
afinaron ambas redacciones y se definió la estrategia. Una vez definida la
misión, visión y la estrategia, se pasó al desarrollo de un tablero de control.
Así, partiendo de la misión, se desarrollaron indicadores clave para cada una
de las perspectivas del tablero:
- Perspectiva
del cliente.
Indicadores del paciente: % de satisfacción, % que recomendaría al
hospital, oportunidad para la salida del paciente. Indicadores del
pediatra: % de satisfacción por la comunicación con el hospital.
- Perspectiva
financiera.
% de margen de operación, costo por caso, ingresos procedentes del área de
cuidados neonatales.
- Perspectiva
de procesos internos.
Indicadores de tiempo de espera: admisiones y salida; indicadores de
calidad: tasas de infección, tasas de sangre contaminada; indicadores de
productividad: tiempo de estancia, tasa de readmisión, número de staff en
relación a la ocupación.
- A la perspectiva
de innovación se le cambio el nombre por el de perspectiva de investigación, educación y aprendizaje. Indicadores
tales como: conocimiento e implantación de plan de incentivos,
disponibilidad y uso de la base de datos estratégica.
Una vez que hubo acuerdo con el tablero de control
inició la difícil tarea de llevarlo a cabo.
Pero ya con los indicadores claramente definidos, todas las tareas del
personal se orientaron a ver las formas de cómo lograrlo mejor. Por ejemplo,
los empleados generaron muchas ideas para mejorar la satisfacción del cliente.
Se le dio prioridad a las ideas de alto impacto y de bajo costo.
En un periodo de tres años, el costo por caso y la
estancia promedio disminuyeron en un 25% y la satisfacción y lealtad se
incrementó entre los clientes del hospital, los pacientes y los médicos.
Conclusión
Como el gatito de Cheshire le dice a Alicia que no
importa el camino si no sabe a donde quiere ir, no basta saber a donde queremos
ir y cual ruta seguir: hay que mantenernos en el camino pues si no hacemos por seguirlo, no llegaremos
finalmente a nuestra meta. Para ello los sistemas de control administrativo y
en especial los tableros de control, como sus similares que utilizan coches y aeronaves, nos ayudan a que sigamos el sendero trazado
avisándonos en cualquier momento si nos hemos desviado de la ruta. Son
herramientas que ayudan a llevar a las
organizaciones al cumplimiento de su misión, visión y objetivos poniendo
énfasis en lo más difícil del quehacer gerencial: la ejecución exitosa de una
estrategia.
[1] Carroll, Lewis. “Alice
[2] Simmons, Robert. “Performance Measurement &
Control Systems for Implementing Strategy”. Ed. Prentice Hall, New Jersey
[3] Ibid.
[5] Anthony, Robert N. and Govindarajan,
Vijay. “Management Control Systems” . McGraw Hill International Editions. Tenth
Edition, New York
[6]
Kaplan, R.S. and Norton D.P. “The Balanced Scorecard: Translating strategy
into action”. Boston Mass. Harvard Business
School
[7]
Kaplan, R.S. and Norton, D.P., “The Strategy-Focused Organization. How
balanced scorecard companies thrive in the new business environment”. Boston, Mass. Harvard Business School Press, 2001.
Octavio Díaz García de León es ingeniero industrial por el Instituto
Tecnológico de Morelia, con maestría en ingeniería industrial por la
Universidad de Minnesota y master en dirección de empresas por el IPADE. Ha
tomado diplomados en el ITAM y el Institute for Policy Studies en Washington,
D.C. Cursos de actualización en la
Harvard Business School y en Thunderbird en Phoenix, Arizona. Ha publicado en Business Mexico, Twin Plant News,
the Maquiladora Industry Annual Review, Harvard Business Review, “Ejecutivos de Finanzas” (IMEF ) y recientemente en el periódico El
Hidrocálido. Tradujo el libro “Quality is Free” para editorial CECSA. Ha sido
director de finanzas en AT&T de México y en la
telefónica Pegaso PCS entre otros cargos. Actualmente es Titular del Órgano Interno de
Control en el INEGI y profesor por asignatura
de la materia de Sistemas de Control Administrativo en el ITESM, Campus
Aguascalientes.
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